ERP这个外来语对企业家来说，已（yǐ）经（jīng）不（bú）再陌生，很少有人对ERP的作用（yòng）提出异（yì）议，因（yīn）为ERP已经在工业（yè）发达国家（jiā）广泛运行并（bìng）且取得很（hěn）大的成功，是一个（gè）非常有用的工具。但是，在我国，“ERP”的（de）名声却不太好听，“实施ERP成功率低”致使目前决策上ERP的企业为数不多。

通过对一些实施ERP的企（qǐ）业的考察（chá），不成功的企业常（cháng）常存在（zài）以下（xià）共同现（xiàn）象（xiàng）。
         (1)人的（de）因（yīn）素。企业广大员工普遍缺乏对ERP实施（shī）的充分认识。
         (2)ERP软件的选择问题。很多企（qǐ）业不能结合企业本身的特点选择适合自（zì）己（jǐ）的ERP系（xì）统

         (3)数据不（bú）准确。不（bú）能（néng）根据企（qǐ）业所有数据得（dé）到有效（xiào）的计（jì）划（huá）数据来（lái）指导企业的生产经营活动。
         (4)教育（yù）和培训不足。
       不（bú）难看出，以上这（zhè）些问题本（běn）质上都是人的问题，但（dàn）背（bèi）后的原因还是对（duì）ERP的原理、实施及运行（háng）管（guǎn）理的（de）方（fāng）法缺少深（shēn）刻的理解和（hé）认（rèn）识。

ERP成功实施关键因素分析（xī）
        针（zhēn）对（duì）ERP实施中存在的（de）上述（shù）弊端（duān），对ERP实施（shī）中的几点关键因素进（jìn）行分析（xī）。

客户的定（dìng）位
        中国电子信息研（yán）究院新（xīn）统计，我国ERP项目（mù）失败67％在于软件选型不当。要明确企业（yè）需（xū）求和实施目标，用企业的需求来衡量所选择的系统（tǒng）。企业在选择ERP之前，提（tí）出自己（jǐ）明确（què）具体（tǐ）的需求，找准自己（jǐ）的定位。对（duì）企业需求了解和准确定义是系统选型的出（chū）发点，能（néng）否满足企业（yè）需求是系统能否成功实施的关键要素。
企（qǐ）业（yè）管理现（xiàn）代化是现代管理思（sī）想、管理方法和手段的结合体。ERP这（zhè）种反（fǎn）映现代管理思想的（de）软（ruǎn）件系（xì）统的实施，必然要求有相应（yīng）的管理（lǐ）组织（zhī）和方法与之相（xiàng）适应。因此，ERP与业务（wù）流程重组的结合是必然趋势；而且（qiě）企业（yè）应用ERP系统只有在实施业务流（liú）程（chéng）重组的基础上，才能获得佳（jiā）应用效益。

实践证明的方法
       由（yóu）于ERP项目实施（shī）是一个涉及范围广、信息量（liàng）大、时间长、过程（chéng）复杂（zá）的（de）综合性系统工程，因此需要一（yī）个强有（yǒu）力（lì）的项目管理团队，这个团队中重（chóng）要的莫过于软件方提供的实施（shī）项目组，其（qí）将在（zài）整个项目中引导（dǎo）整个（gè）项目（mù）的走向和（hé）进度，因此其所带来的项目管理方法就显得（dé）相当重要（yào），具体的表现为项目过程的实施管控（kòng）、项目异常的沟通机制、实施（shī）方法、实施范围（wéi）的确定（dìng）、便捷的问题处理机制等（děng）等。

实施团队（duì）的经验（yàn）
       高素质的实施团队（duì）和建立完（wán）善的系统运（yùn）行内部控制制（zhì）度同样（yàng）对ERP项（xiàng）目的实施至关重要。要保证一个ERP项（xiàng）目的成功实施，实施团队要有丰富的实施（shī）经验和雄厚的技（jì）术能（néng）力，且需（xū）具（jù）备相关行（háng）业的知识背（bèi）景。这样才能深刻理解企业的真实需求（qiú），便于实施过程（chéng）中的灵活（huó）变通。当然，扎实有效的培训是ERP项目成功实施的前提和基础（chǔ），培训工作的好坏直接关系到项（xiàng）目贯彻与实施（shī）的质量与效率，这对实施团（tuán）队人员的技术和沟通能力将（jiāng）是一个考验。

客户的保证（zhèng）

        强有力（lì）的组（zǔ）织保障是项（xiàng）目实施成功的（de）关键，由（yóu）于ERP项目实施涉及的范围广、信息量大（dà）、时（shí）间长（zhǎng）、项（xiàng）目实施起来纷繁复杂，甚至涉及（jí）到（dào）企业（yè）内部管（guǎn）理（lǐ）模（mó）式的改（gǎi）变，责、权、利（lì）的再分配，这就要求公司领（lǐng）导、实施队（duì）伍、基层管理人员都（dōu）能给予充分（fèn）的重视，并且（qiě）能够自始至终参与到项目的实施中来，首先要（yào）做到“一把手（shǒu）”工程，企（qǐ）业及各（gè）部门（mén）“一把手”参与（yǔ）到（dào）项（xiàng）目中来，确保项（xiàng）目所需的各项资源（yuán）能得到（dào）优（yōu）的调配；其次（cì），建立（lì）企业内部的项目管理（lǐ）团队，负责项目（mù）协调（diào）和（hé）进度考核（hé）工作（zuò），并将ERP的实施纳（nà）入部门考核计划，防（fáng）止出（chū）现（xiàn）手工、ERP实（shí）施两张（zhāng）皮（pí）；再次，为保（bǎo）证ERP管（guǎn）理思（sī）想得到有效贯彻落实（shí），企业主要领导应召集相关部门进（jìn）行工（gōng）作（zuò）动员，做到（dào）统一思想（xiǎng），统一认识，实现企（qǐ）业全员参与；之后，基层管（guǎn）理人（rén）员（yuán）应确保准确、及时（shí）的搜集（jí）到项（xiàng）目所需的基础数据（jù）、基础资料，为项目的（de）成功（gōng）实施（shī）提供准确及（jí）时的数（shù）据源。